セブンとは真逆の戦略でシェアNo.1に急成長…沖縄ファミマが｢東京の弁当｣ではなく｢泡盛コーヒー｣で勝てたワケ　 "東京のにおい"を押し付けては地方のインフラになれない

セブンとは真逆の戦略でシェアNo.1に急成長…沖縄ファミマが｢東京の弁当｣ではなく｢泡盛コーヒー｣で勝てたワケ

"東京のにおい"を押し付けては地方のインフラになれない

革新は、いつも辺境の地から起こってくる。沖縄ファミリーマートが「地域ド密着」の徹底したローカル戦略をてこに、飽和状態に陥るコンビニ市場の停滞を覆して新たな拡大路線に入った。

大手コンビニ3社が発表した2025年第1四半期決算（3～5月期）で、1店舗あたりの売上高（全店平均日販）1位はセブン‐イレブンの68万3000円、2位はローソン58万4000円、3位ファミマ57万9000円。これに対し、同期間の沖縄ファミマの平均日販は68万5000円となり、初めてセブンの全国平均を上回って過去最高を記録した。沖縄ファミマは27年度に日商70万円、売上高900億円突破（24年度比74億円増）を目指している。

2019年にセブンが最後の空白地である沖縄に進出し、わずか6年間で190店超を開業、沖縄は全国3位のコンビニ激戦区に浮上した。337店を抱える沖縄ファミマは、真向かい、真横、真後ろに店を出される激しい「ドミナント攻勢」を受けてきたが、長年かけ“地元通”を掘り下げてきた蓄積の差が、ここにきて業績にあらわれてきた。

「全国チェーン」の便利さに「地元の馴染みの店」の親密さがかけ合わさり、独自の進化を遂げつつある。フランチャイズ運営に不可欠な縦の組織構造を受け入れながら、沖縄がもつ横社会と多様性の強みを感覚的に乗りこなすことができる「人」の存在が特徴的だ。36年間、沖縄ファミマの営業・店舗開発に携わり、米国ファミリーマートの社長を務めた経験もある糸数剛一社長（66）に、自身のバックグラウンドを生かした「ド密着戦略」の勝機を聞いた。

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